La relación entre un fundador y su consejo es una de las dinámicas más determinantes y menos preparadas en la construcción de una empresa. La mayoría de los fundadores pasan meses preparándose para las reuniones con inversores antes del cierre y casi ningún tiempo pensando en cómo dirigir el consejo después de que el cheque esté transferido. El resultado es que la primera reunión del consejo marca un tono difícil de cambiar: asimetría de información entre fundadores e inversores, expectativas poco claras sobre el papel del consejo, y un uso reactivo en lugar de estratégico del tiempo del consejo. Los fundadores que construyen consejos de alto rendimiento lo hacen tratando la relación con el consejo como un problema de diseño: uno que requiere intencionalidad sobre el flujo de información, la estructura de las reuniones y cómo aprovechar las redes y la experiencia de los miembros del consejo.
Preparación de las reuniones del consejo
La preparación de las reuniones del consejo es donde se realiza el trabajo, no en la reunión en sí. El paquete del consejo, es decir, los materiales de lectura previa distribuidos antes de cada reunión, debe enviarse al menos 72 horas de antelación y debe incluir: métricas clave con contexto y líneas de tendencia, decisiones principales tomadas desde la última reunión y el razonamiento detrás de ellas, las tres o cuatro preguntas estratégicas donde más se necesita la aportación del consejo, y un resumen financiero que incluya el runway y las necesidades de caja a corto plazo. La reunión en sí no debe ser una revisión de métricas. Si el consejo ha leído la lectura previa, la reunión es una conversación sobre decisiones estratégicas, no un informe. Los fundadores que dedican los primeros 45 minutos de una reunión de 90 minutos a presentar diapositivas que ya distribuyeron están desperdiciando el tiempo de todos, incluido el suyo.
Una reunión del consejo no es un informe. Si la lectura previa cumplió su función, la reunión es una conversación estratégica. Repasar datos ya distribuidos en diapositivas desperdicia el tiempo de asesoramiento más valioso que tiene un fundador.
Hacer las preguntas correctas
La calidad de los debates del consejo es una función directa de la calidad de las preguntas que llevan los fundadores. Las preguntas genéricas producen respuestas genéricas. Las preguntas específicas producen aportaciones reales. Los miembros del consejo tienen experiencia con preguntas de trade-off. Si se les presenta un problema específico con una decisión específica a tomar, se obtendrá una participación significativa. Por ejemplo: estamos eligiendo entre un movimiento de ventas directas orientado a cuentas enterprise con un ACV de 50.000 dólares y un movimiento de crecimiento liderado por producto y autoservicio orientado a pymes con un ACV de 8.000 dólares; aquí está el modelo financiero y las economías unitarias de cada opción; ¿cuál deberíamos priorizar y por qué? Si se pide asesoramiento estratégico general, se obtendrán lugares comunes.
Gestionar los conflictos
Gestionar los conflictos en el consejo es una habilidad que los fundadores deben desarrollar antes de necesitarla. Los conflictos surgen cuando los miembros del consejo que son inversores tienen intereses en empresas de su cartera que divergen de los propios, cuando el consejo no está de acuerdo en una dirección estratégica, o cuando un miembro del consejo cree que la empresa está bajo-rindiendo y empieza a presionar para cambios de liderazgo. La mejor defensa es un historial de comunicación transparente y toma de decisiones racional construido a lo largo de muchas reuniones del consejo antes de que llegue cualquier crisis. Los inversores que han sido informados consistentemente, que sienten que sus aportaciones han sido consideradas aunque no seguidas, y que creen que el fundador tiene conciencia de sí mismo sobre los desafíos, tienen mucha menos probabilidad de actuar agresivamente cuando la empresa enfrenta momentos difíciles.
El valor de un consejero independiente
Los miembros independientes del consejo son infrautilizados por la mayoría de los fundadores en etapas tempranas. Un consejero independiente experimentado que haya construido y vendido una empresa en el mismo espacio, que no tenga interés financiero más allá de su compensación en equity, y que pueda desempeñar un papel neutral en los conflictos del consejo es frecuentemente el miembro más valioso. Encontrar al consejero independiente adecuado lleva tiempo; la búsqueda debe comenzar en la Serie A y debe involucrar la red del inversor principal, así como la propia. Conviene ser deliberado sobre qué brechas de experiencia en el consejo actual debe cubrir el consejero independiente. Si los miembros inversores del consejo tienen ambos trayectorias en producto, un independiente con experiencia en ventas enterprise y desarrollo de negocio aporta más valor que un tercer experto en producto. RECON puede ayudar a los fundadores a investigar los estándares de composición del consejo por etapa y sector, para que la búsqueda sea dirigida en lugar de oportunista.
Fuentes y lecturas adicionales: Harvard Business Review Building a Great Board 2023 | First Round Capital How to Get the Most Out of Your Board | Andreessen Horowitz Board Management for Founders | NVCA Corporate Governance Guidelines for Venture-Backed Companies
