العلاقة بين المؤسس ومجلس إدارته من أكثر الديناميكيات أهمية وأقلها استعداداً في بناء الشركات. يمضي معظم المؤسسين أشهراً في الاستعداد لاجتماعات المستثمرين قبل إغلاق الصفقة ولا يُفكّرون تقريباً في كيفية إدارة مجلس الإدارة بعد تحويل الشيك. والنتيجة أن الاجتماع الأول يضع نبرة يصعب تغييرها: عدم التماثل في المعلومات بين المؤسسين والمستثمرين، وتوقعات غير واضحة حول دور المجلس، واستخدام رد الفعل لا الاستراتيجية لوقت المجلس. المؤسسون الذين يبنون مجالس إدارة عالية الأداء يفعلون ذلك بمعاملة علاقة مجلس الإدارة كمسألة تصميم: تستلزم عناية بتدفق المعلومات وهيكل الاجتماعات وكيفية توظيف شبكات أعضاء المجلس وخبراتهم.
التحضير لاجتماعات مجلس الإدارة
التحضير لاجتماعات مجلس الإدارة هو حيث يجري العمل الحقيقي، لا في الاجتماع نفسه. يجب توزيع ملف مجلس الإدارة، أي مواد القراءة المسبقة قبل كل اجتماع، قبل 72 ساعة على الأقل، وينبغي أن يشمل: المقاييس الرئيسية مع السياق وخطوط الاتجاه، والقرارات الكبرى المتخذة منذ الاجتماع الأخير والمنطق وراءها، والأسئلة الاستراتيجية الثلاثة أو الأربعة التي تحتاج فيها إلى مدخلات المجلس أكثر، وملخصاً مالياً يشمل المدرج الزمني واحتياجات النقد القريبة. يجب ألا يكون الاجتماع نفسه مراجعة للمقاييس. إذا قرأ المجلس القراءة المسبقة، فإن الاجتماع محادثة حول القرارات الاستراتيجية لا تقرير. المؤسسون الذين يمضون أول 45 دقيقة من اجتماع 90 دقيقة في تقديم شرائح وزّعوها مسبقاً يضيّعون وقت الجميع بما فيهم وقتهم.
اجتماع مجلس الإدارة ليس تقريراً. إذا أدّت القراءة المسبقة مهمتها، فالاجتماع محادثة استراتيجية. الشرائح التي تُعيد البيانات الموزّعة تُضيّع أثمن وقت استشاري يمتلكه المؤسس.
طرح الأسئلة الصحيحة
جودة نقاشات مجلس الإدارة دالة مباشرة على جودة الأسئلة التي يطرحها المؤسسون. الأسئلة العامة تُنتج إجابات عامة. الأسئلة المحددة تُنتج مدخلات حقيقية. يتمتع أعضاء مجلس الإدارة بخبرة في أسئلة المقايضات. أعطهم مشكلة محددة بقرار محدد يجب اتخاذه، وستحصل على مشاركة ذات معنى. مثلاً: نختار بين حركة بيع مباشر تستهدف حسابات المؤسسات بقيمة عقد سنوي 50 ألف دولار وحركة نمو بقيادة المنتج تستهدف الشركات الصغيرة والمتوسطة بقيمة 8 آلاف دولار؛ هذا النموذج المالي واقتصاديات الوحدة لكل منهما؛ أيهما يجب إعطاء الأولوية ولماذا؟ اطلب نصيحة استراتيجية عامة وستحصل على مبتذلات.
إدارة النزاعات
إدارة النزاعات في مجلس الإدارة مهارة يحتاج المؤسسون تطويرها قبل أن يحتاجوها. تنشأ النزاعات حين تتباين مصالح أعضاء مجلس الإدارة من المستثمرين مع شركات محفظتهم الأخرى عن مصالحك، أو حين يختلف المجلس على توجه استراتيجي، أو حين يرى عضو مجلس أن الشركة تُقصّر فيبدأ في الدفع نحو تغييرات قيادية. أفضل دفاع هو سجل من التواصل الشفاف وصنع القرار الرشيد مبني عبر اجتماعات مجلس إدارة كثيرة قبل أن تصل أي أزمة. المستثمرون الذين أُبلغوا باستمرار، الذين يشعرون أن مدخلاتهم جُرى النظر فيها حتى حين لم يُتّبع بها، والذين يؤمنون بأن المؤسس واعٍ لتحدياته، هم أقل ميلاً بكثير للتحرك بقوة حين تمرّ الشركة بمرحلة صعبة.
قيمة المدير المستقل
يُقلّل معظم المؤسسين في المراحل المبكرة من أعضاء مجلس الإدارة المستقلين. مدير مستقل ذو خبرة بنى وباع شركة في مجالك، لا مصلحة مالية له خارج مكافأته المساهمية، ويمكنه أداء دور محايد في نزاعات المجلس، هو في الغالب أكثر أعضاء مجلس الإدارة قيمة لديك. إيجاد المدير المستقل المناسب يستغرق وقتاً؛ يجب أن يبدأ البحث عند جولة السلسلة أ ويشمل شبكة مستثمرك القائد إلى جانب شبكتك. كن متعمداً بشأن الفجوات في الخبرة في مجلس إدارتك الحالي التي يجب أن يملأها المدير المستقل. إذا كان كلا عضوي مجلس المستثمرين من خلفيات المنتج، فإن مستقلاً بخلفية في المبيعات المؤسسية وتطوير الأعمال يُضيف قيمة أكبر من خبير منتج ثالث. يمكن لـ RECON مساعدة المؤسسين في البحث عن معايير تكوين مجلس الإدارة حسب المرحلة والقطاع، حتى يكون البحث مُركَّزاً لا اعتباطياً.
المصادر والقراءة الإضافية: Harvard Business Review Building a Great Board 2023 | First Round Capital How to Get the Most Out of Your Board | Andreessen Horowitz Board Management for Founders | NVCA Corporate Governance Guidelines for Venture-Backed Companies
