La stratégie go-to-market possède une structure d'une simplicité trompeuse. Il faut identifier qui est votre client, quel problème vous résolvez pour lui, pourquoi vous le résolvez mieux que les alternatives, et comment vous l'atteindrez à des conditions économiques acceptables. Toute stratégie GTM qui échoue — et la plupart des stratégies en phase d'amorçage échouent au moins une fois — peut être retracée jusqu'à l'un de ces quatre composants défaillants. La définition du client était trop large. Le cadrage du problème ne correspondait pas à ce qui préoccupait réellement les clients. La différenciation n'était pas réelle ou n'était pas communicable. Le canal ne pouvait pas fournir des clients aux conditions économiques requises par le modèle économique. Réunir simultanément ces quatre éléments constitue le véritable travail du go-to-market.
Définition du Client
La définition du client est le premier point de rupture de la plupart des stratégies GTM. Un ciblage large donne l'impression de maximiser les opportunités, mais mine en réalité tout ce qui suit. Si votre ICP (profil de client idéal) est « les entreprises SaaS B2B », votre message sera générique, vos choix de canaux seront coûteux parce que vous touchez un public immense à faible taux de conversion, et votre processus de vente sera incohérent car différents types de clients achètent différemment. Le niveau de précision requis est inconfortable pour la plupart des fondateurs parce qu'il donne l'impression de laisser des revenus sur la table. Dans la pratique, un ciblage étroit produit de meilleurs résultats à chaque étape : taux de conversion plus élevés, cycles de vente plus courts, plus de recommandations bouche-à-oreille, et des boucles de retour produit plus solides.
Sélection des Canaux
La sélection des canaux est le deuxième point de défaillance le plus fréquent. Le principe ici est simple mais souvent violé : allez là où se trouvent déjà vos clients, pas là où il vous est le plus facile d'opérer. Les fondateurs techniques gravitent vers les communautés de développeurs et les lancements sur Product Hunt parce qu'ils s'y sentent à l'aise. Les fondateurs non techniques se rabattent par défaut sur le marketing de contenu parce que cela leur semble maîtrisable. Aucun instinct n'est faux comme point de départ, mais le bon canal est déterminé par l'endroit où votre ICP spécifique passe son temps et comment il prend ses décisions d'achat, et non par ce qui est confortable pour l'équipe fondatrice. Cela exige de la recherche : parler aux clients existants de la manière dont ils vous ont trouvés, des sources d'information professionnelle qu'ils consultent, et de qui influence leurs décisions d'achat.
Le bon canal GTM est déterminé par l'endroit où votre ICP prend ses décisions d'achat, et non par ce qui est confortable pour l'équipe fondatrice.
Le Prix comme Signal GTM
La stratégie de tarification est la composante du GTM qui reçoit le moins d'attention par rapport à son importance. La tarification signale quel type de produit vous êtes et quel type d'acheteur vous ciblez. Un prix de 50 €/mois avec un essai en libre-service dit quelque chose de très différent d'un prix de 50 000 €/an avec un processus de vente commerciale, même si le produit sous-jacent est identique. Une tarification erronée crée des problèmes en cascade : le mauvais prix attire les mauvais clients, qui génèrent de mauvais retours, ce qui conduit à des décisions produit qui optimisent pour le mauvais segment. Les outils d'analyse go-to-market de RECON aident les fondateurs à modéliser différentes stratégies de tarification et de positionnement par rapport à leurs données de marché avant de s'engager dans une approche spécifique, ce qui est bien moins coûteux que de découvrir un mauvais positionnement après six mois d'effort commercial.
Vélocité d'Exécution Plutôt que Perfection Stratégique
La vélocité d'exécution compte davantage que la perfection stratégique en GTM. La meilleure stratégie GTM est celle qui génère le plus rapidement de vrais retours du marché, car la stratégie initiale est presque certainement erronée sur au moins une dimension importante. L'objectif de la première phase GTM n'est pas de scaler, c'est d'apprendre : découvrir quel segment de clients convertit le mieux, quel message résonne, quel canal produit des clients avec la valeur vie la plus élevée, et quelles objections le processus de vente fait remonter de manière récurrente. Ces apprentissages ne sont disponibles qu'au contact réel du marché. Les fondateurs qui surinvestissent dans l'affinage de leur stratégie GTM avant d'aller sur le marché obtiennent systématiquement des résultats inférieurs à ceux qui se lancent rapidement avec une stratégie suffisamment bonne et itèrent sur la base de résultats concrets.
Sources et lectures complémentaires : April Dunford, « Obviously Awesome », 2019 | Mark Roberge, « The Sales Acceleration Formula », 2015 | OpenView Partners, « The SaaS GTM Playbook », openviewpartners.com | a16z, « The Go-to-Market Chasm », a16z.com | HubSpot, « Inbound Marketing Methodology », hubspot.com
